Använd chefen som förändringsledare vid införande av nya affärsprocesser och system

I den här artikeln beskriver jag min syn på ledarens betydelse i införandet och en modell för hur en organisation kan jobba med cheferna som förändringsledare. Läs gärna också min artikel om lyckat införande av affärsprocesser och system i en organisation ur ett lärande perspektiv.

Införandet av nya affärsprocesser och affärssystem påverkar direkt eller indirekt alla medarbetare i organisationen. Syftet med att införa nya processer och system kan vara många men handlar nästan alltid om att bidra till en effektivare och mer lönsam verksamhet vilket i sin tur påverkar hur arbetet ska utföras inom organisationen.

Jag vill påstå att det är cheferna som är de viktigaste personerna för ett lyckat införande, att det ligger på chefens ansvar att leda det förändringsarbete som införandet innebär för sin grupp. Deras ansvar är att leda sina medarbetare i förändringen samt säkerställa att samtliga medarbetare arbetar efter de nya processerna och använder systemen på ett effektivt sätt. Men för att klara av detta på ett bra sätt behöver cheferna ett väl genomtänkt och utarbetat stöd. I nio fall av tio missar ett projektet det vid införandet av nya affärsprocesser och  affärssystem. I många fall tar man för givet att chefen ”fixar” det utan att tänka så mycket på det.

I ett införandeprojekt bör det därför alltid finnas en grupp som ansvarar för att stödja cheferna och förse dem med nödvändiga verktyg. Denna grupp bör ha hög kompetens inom ledarskap, kommunikation och utbildning. Gruppens ansvar är att säkerställa att samtliga cheferna i organisationen får det stöd och de verktyg de behöver för att agera förändringsledare i praktiken. Gruppen faciliterar och stöttar cheferna under förändringsarbetet för att säkerställa att det genomförs i praktiken.

I arbetet med flertalet projekt har vi på LearnTech utvecklat en modell för hur man bör arbeta med cheferna under en införandefas.

 

CHEFSMODELL1

För att säkra att cheferna får det stöd man behöver samt att man som chef tar ansvar för införandet har vi delat upp införandet i fyra faser.

De fyra faserna är:

  1. Förbereda mig som chef, analysera och förstå påverkan på min grupp
  2. Planera och förbereda införandet i min grupp
  3. Förbereda min grupp på förändringen
  4. Stötta mina medarbetare och följa upp resultat

Varje fas har ett tydligt syfte, dvs. var vill vi att chef respektive medarbetare befinner sig i den så kallade förändringstrappan efter respektive fas. Vi vill skapa medvetenhet, vilja, kunskap, förmåga samt hela tiden bibehålla och förstärka viljan och förmågan både hos chefen och medarbetaren.

CHEFSMODELL2

 

Nedan beskriver jag syftet och önskat resultat med varje fast mer i detalj.

FAS1

Syfte: För att chefen ska fungera som förändringsledare för sina medarbetare behöver han/hon förstå och tagit till sig förändringen och dess påverkan på verksamheten och gruppen. För att skapa denna förståelse behöver chefen själv få jobba med förändringen och hur den påverkar verksamheten i stort, inom gruppen och för varje medarbetare och beskriva den med egna ord.

För att chefen ska känna sig trygg med att driva förändringen behöver chefen få testa det stöd som finns från projektet och som han/hon senare kommer använda i arbetet med sin grupp.

Resultat:

  • Chefen har förståelse för förändringen och dess påvårkan.
  • Chefen känner sig trygg med att förändringen.
  • Chefen förstår att han/hon har ansvar för att driva förändringen.
  • Chefen känner sig trygg med att han/hon får det stöd som behövs för att införa förändringen.

 

FAS2

Syfte: För att chefen ska kunna fungera som förändringsledare samt för att kunna planera för införandet behöver han/hon förstå hur medarbetarna ser på förändringen (i stora drag). Genom att presentera projektet på en arbetsplatsträff och diskutera förändringen (hur det påverkar oss) med medarbetarna får chefen information om medarbetarnas förväntningar, frågetecken, oro etc.

Eftersom chefen själv ska driva förändringen och införandet behöver han/hon var helt delaktig i hur det ska gå till. Genom att chefen själv planerar hur införandet ska gå till i sin grupp (utifrån de ramar som fås från projektet) skapas delaktighet och kunskap om hur införandet ska genomföras.

Resultat

  • Chefen har en bra uppfattning om medarbetarnas förväntningar, oro, frågetecken.
  • Chefen känner sig trygg med hur införandet ska gå till.
  • Medarbetarna får en första inblick i den kommande förändringen.
  • Det finns en plan för hur förändringen ska införas i verksamheten och hur gruppen (och varje medarbetare) ska hanteras. Denna plan ägs av chefen.

 

FAS3

Syfte: För att medarbetaren ska känna sig trygg, lugn och engagerd behöver han/hon veta att chefen förstår hur förändringen påverkar både gruppen och just ”mig” och visar intresse för detta. För att medarbetaren ska känna sig trygg behöver han/hon också känna att chefen har full koll på hur införandet ska gå till.

Resultat:

  • Alla medarbetare har förståelse för förändringen och dess påvårkan.
  • Medarbetaren känner sig trygg med att förändringen och införandet.
  • Medarbetaren har kunskap om hur införandet kommer gå till.

 

FAS4

Syfte: För att medarbetaren ska göra sitt bästa och bidra till att gruppen och verksamheten utvecklas behöver han/hon uppleva att det finns ett starkt engagemang hos chefen. Medarbetaren behöver kontinuerligt få återkoppling, både på det som går bra och det som han/hon kan göra bättre av sin chef.

För att få en långsiktighet och att säkra att förändringen består så är det centralt att stödet finns nära medarbetaren, från chef och andra kollegor (t.ex. av utsedda experter).

Resultat:

  • Medarbetaren känner stakt engagemang för att bidra till att ”det nya” blir framgångsrikt, och bidrar med nya ideer för att det ska bli ännu bättre.
  • Medarbetaren har fullt förtroende att han/hon får det stöd som behövs för att kunna utföra arbeta på bästa sätt och bidra till ett bra resultat.

 

Chefen behöver få stöd av projektet genom hela införandet

I tabellen nedan visas en sammanfattning av chefens uppgifter och vilket stöd som chefen bör få från projektet. För att möjliggöra för chefen att hantera sin roll som förändringsledare behöver han/hon få stöd av projektet genom hela införandet. Men vi behöver också ställa krav på våra chefer, att dom verkligen lägger ned det engagemang som krävs. Det kan vara tufft då våra chefer ofta är hårt belastade. Vår erfarenhet visar att det bästa sättet att uppnå engagemang är att chefen kontinuerligt får redovisa sina uppgifter för projektet och då också direkt få återkoppling. Vi skapar också ett större lärande hos chefen då hon/han kontinuerlig får återberätta för projektet hur hon/han tänker genomföra sina uppgifter. Detta kan göras skriftligt, t.ex. via en portal eller även muntligt, live eller webbmöten.

tabell2

 

Till sist sammanfattar vi hela modellen i denna översiktliga bild

CHEFSMODELL3

 

Och till sist

Våga tro på att chefen fungerar som förändringsledare, att det är chefen som är bäst lämpad att driva förändringen i verksamheten. Men om ni ska få ut det resultat ni önskar så behöver ni ge ett strukturerat och genomtänkt stöd till cheferna. Säkra att ni har rätt kompetens och tillräckligt med resurser i projektet för detta – då kommer ni få det att hända!

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)

Varför är lärande viktigt för ett framgångsrikt införande av nya affärsprocesser och system?

I den här artikeln beskriver jag en modell för lärande vid införande av nya arbetssätt, processer och system. Läs även gärna min artikel om ledarens betydelse för ett lyckat införande.

Många organisationer lägger mycket tid och resurser på att utveckla nya affärsprocesser och införa nya kostsamma affärssystem. Men får man ut förväntad effekt? Ja ibland men oftast inte, eller så tar det onödigt lång tid att nå önskat resultat i verksamheten. En av anledningarna till detta är att vi ser införandet som en isolerad företeelse. Ett klassiskt exempel är att ledningen vid ett tillfälle berättar om varför, nyttan och förändringen för alla medarbetare. Medarbetaren utbildas sedan på klassiskt sätt i de nya processerna och systemen, ofta i klassrum vid isolerade tillfällen, långt borta från vardagens arbetssituation. I den här artikeln kommer jag beskriva en metod som ser införandet som något ständigt pågående, där medarbetarnas prestationer, processer och system hela tiden kan utvecklas för att bli bättre. I nästa artikel kommer jag beskriva chefens och ledarens betydelse i införandet och en modell för hur en organisation kan jobba med cheferna som förändringsledare.

Vad vill vi uppnå vid införande? Jag sammanfattar det i två punkter:

  1. Att genom kommunikation, ledarskap och utbildning ge förutsättning för att alla som berörs ska ha tillräcklig förmåga i processer och system för att kunna utföra sitt arbete med förväntat resultat vid lanseringen av det ”nya” systemet och processen samt viljan att göra det på bästa sätt.
  2. Ge det stöd till medarbetarna som krävs för att kunna bli bättre och bättre, dvs. att hela tiden kunna utvecklas och öka sin förmåga samt kunna bidra till att arbetssätt, processer och system kan utvecklas och förbättras.

I arbetet med flertalet projekt har vi på LearnTech utvecklat en modell för införande och lärande som syftar till att skapa medvetenhet, vilja, kunskap och förmåga hos målgruppen. Modellen syftar också till att bibehålla och utveckla medarbetarnas prestationer efter införandet för att skapa en långsiktighet i införandet.

Triangeln

Basen i modellen är att motivera och förankra, här är cheferna våra viktigaste verktyg. Det ska finnas bra stöd till cheferna för att lägga basen, t.ex. med hjälp av elearning och gruppövningar.

När basen är lagd är  medarbetaren är motiverad att förstå hur det nya påverkar ”mig” konkret, dvs. hur kommer jag arbeta med de nya processerna och hur stödjer de nya systemen mig i mitt arbete. Nu kan vi lägga ett större ansvar på medarbetaren även om chefen behöver följa upp, coacha och svara på frågor. Här använder vi i första hand elearning med övningar i realistiska miljöer. Inom mer komplexa områden kan en lärarresurs eller coach behöva finnas till hand. Det allra viktigaste i denna fas är att man för möjlighet att öva i så verkliga situationer som möjligt. Hur omfattande övningar som behövs beror på om medarbetaren behöver behärska arbetsuppgiften till fullo vid lanseringen eller om det finns möjlighet att lära sig i samband med att man börjar arbeta i det nya systemet/efter de nya processerna (hur denna analys bäst görs kommer jag berätta om i en kommande artikel).

När målgruppen ska börja jobba efter nya processer och i nya system, behöver han/hon stöd direkt i sitt arbete för att kunna utföra olika arbetsuppgifter. Här använder vi korta filmer (skärminspelningar) och lathundar. Dessa är med fördel kopplade till aktuella systemet, så användaren når dem enkelt. Finns det ett ledningssystem så bör dessa även vara länkade dit. Om medarbetarna jobbar mobilt (dvs. inte har tillgång till dator i arbetet) måste dessa gå att nå via mobilen.

Triangeln med stödpersoner 75

Chefen har som uppgift att stötta sina medarbetare framför allt i nyttan med de nya affärsprocesserna och nya/förändrade arbetssätt. Men det kan vara svårt för chefen att kunna alla detaljer i de nya systemen. Under införandet kan därför det vara bra att se någon form att mottagarpersoner ute i verksamheten. Dessa personer får en djupare utbildning i förväg, för att ha mer detaljkunskap om nya arbetssätt och nya system för att kunna stötta sina kollegor. Efter införandet kan det vara dessa personer som fortsätter stötta kollegorna både i processer, arbetsuppgifter och de nya systemen alternativt en central supportorganisation.

 

Bakgrund till upplägget

Jag ska nu ge lite bakgrund till metoden beskriven i avsnittet ovan.

Den klassiska inlärningskurvan visas nedan till vänster. Normalt är en elev mottaglig för ca 50-70% av den totala kunskap som förmedlas under en utbildning. Redan efter ett par timmar efter en utbildningsinsats har målgruppen tappat mycket av den nya kunskapen om man inte får tillämpa den. Efter 3 dagar visar forskning att målgruppen endast har 20 % procent kvar.

inlarningskurva3

Med metoden ovan vill vi minska tappet och istället ge målgruppen möjlighet att hela tiden öka sin kompetens och förmåga. Detta gör man bäst genom att få tillämpa den nya kunskapen i sitt dagliga arbete.

I modellen nedan beskriver vi hur vi hur vi på bästa sätt kan stötta inlärningen både med utbildning och lärande i arbetet. Metoden ovan bygger på denna modell.

Metoder

  1. Vi behöver alltid börja med att bygga en bas hos målgruppen. Är området (processen, systemet etc.) redan känt så är denna troligtvis litet och det räcker med en enkel elearning. Är det ett helt nytt område kräver denna del betydligt mer pedagogiskt upplägg. Här har chefen/coachen/läraren en viktig uppgift. Om det finns arbetsuppgifter som målgruppen behöver förstå och kunna utföra utan stöd vid go-live så kan det också krävas tillämpningsövningar som ska efterlikna en verklig situation så långt det är möjligt.
  2. Om vi endast utbildar inför go-live och inte ger ett fortsatt stöd är risken stor att man tappar den nya kunskapen och att man går tillbaka och gör som man alltid har gjort där det är möjligt.
  3. Vi vill ju istället hela tiden öka förmågan hos användaren. När vi inför nya system och nya processer behöver vi därför stötta användaren i arbetet. Det ska vara enkelt att ”slå upp” hur jag gör just här eller hur något fungerar. Här passar enkla skärminspelningar och lathundar alldeles utmärkt. Det viktiga är att målgruppen redan innan go-live lärt sig att hitta och använda dessa, t.ex. genom att ha använt dessa i olika övningsuppgifter. Däremot behöver inte målgruppen kunna allt innan.
  4. För att målgruppen ska bli bättre och bättre på sina arbetsuppgifter så behöver han/hon få möjlighet att reflektera över hur jag gör idag och hur jag kan bli bättre. Här kan båda reflektionsuppgifter och coaching användas. Vi ser att så kallade mottagarpersoner och chefen har en viktig uppgift här.
  5. Sist men inte minst så finns det hela tiden saker som kan förbättras, både hur vi jobbar, processerna och systemet. För att utvecklas så behöver vi ha ett klimat och en miljö som tillåter oss att fråga, dela och diskutera. ”Experter” inom olika områden har en viktig uppgift att vara delaktiga och bidra i olika forum och former.

Några sista ord

Om du följer modellen beskriven i denna artikel så ökar du sannolikheten att få ett lyckat införande av nya processer och system eller förändrade arbetssätt  i din organisation. Egentligen är det ganska självklart hur vi bör göra, eller hur? Det handlar bara om att gå utanför ”som vi alltid har gjort”  – tänk om, tänk nytt och framför allt våga göra på ett nytt sätt.

Läs också min artikel om chefens roll i ett lyckat införande.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)

Learning on Demand – Lära ”vid behov” istället för ”om-i-fall”

Visste du att 2/3 av det som vi lär på en kurs är bortglömt efter en vecka?

Leaning on Demand – en ny hajp? Eller, börjar vi tänka om när det gäller hur vi lär? Jag har tidigare diskuterat ämnen som ”är kursen  död?”. Är  Learning on Demand är ytterligare ett begrepp som ligger i linje med dessa.

Learning on Demand (LoD) är en teknologi, eller metod, för att möjliggöra att lära och erhålla nya färdigheter i samband med att man löser sina arbetsuppgifter – lärandeprocessen tar plats i ett sammanhang och vid ett konkret behov. Ett system för LoD levererar lärande innehåll till användaren när det behövs och efterfrågas.

Hur många kurser har du gått som du egentligen inte haft så stor nytta av i ditt arbete? Eller när du väl behövt kunskapen kommer du inte ihåg den? Eller du hade inte kursinnehållet lätt tillgänglig för att leta efter den kunskap som du behövde just då! Vi utbildar väldigt mycket för ”om-i-fall” eller ”för-säkerhets-skull”. Det kan ju hända att vi behöver just den kunskapen och då är det bra att ha den, eller hur? Men, har du tänkte på hur mycket tid som går åt till ”onödigt” utbildande?

Idag skrivs det mycket om Learning on Demand på Internet och  tanken att du ska få precis den information eller kunskap som du behöver i en viss arbetssituation istället för att gå från arbetet för att utbilda dig i förväg. Om du t.ex. jobbar som säljare så kan du ägna dagar på att utbilda dig på nya produkter eller så väljer du att läsa på det som du behöver precis innan du ringer det där säljsamtalet. Du lär dig inför en säljsituation! Om du jobbar med kundsupport så kan du söka svar på kundens fråga direkt när du får den istället för att kunna allt utantill. Du lär dig under tiden du hjälper kunden med ett specifikt problem. Det är hela tiden du som efterfrågar den kunskap som du behöver!

Learning on Demand är egentligen inget nytt utan används mycket idag av vissa yrkesgrupper. Systemutvecklare har t.ex. under många år använt Internet och olika forum för att söka kunskap eller ställa frågor för hur man ska lösa en viss uppgift. Men inom de flesta yrkesgrupper finns det ingen kultur att man själv ska söka kunskap för att uföra sitt arbete utan det förväntas att man får den kunskap man behöver serverad av en lärare eller chef. Här krävs en uttalad och väl förankrad strategi och att man dessutom ger de anställda en central plats där man snabbt och enkelt kan söka eller fråga efter den kunskap man behöver för tillfället.

Hur ser det ut idag?

Vi ser att trenden allt mer går mot att ersätta traditionell utbildning med ett bra arbetsstöd,  speciellt vid införande av nya IT-system. T.ex. implementerade en stor organisation i Sverige ett nytt tidrapporteringssystem för all personal. Istället för att utbilda alla på det nya systemet skapade man ett antal filmer eller eInstruktioner* utifrån de uppgifter som de anställda ska utföra i systemet. Instruktionerna nås enkelt direkt från systemet eller intranätet. När den anställda t.ex. ska rapportera övertid kan han/hon  gå igenom motsvarande eInstruktion i samband med att uppgiften ska utföras och lär sig då direkt i arbetet, alltså i rätt sammanhang och vid ett behov. Man spar både tid och minskar risken att de anställda gör fel när de ska göra själva arbetsuppgiften (vem kommer ihåg hur man ska göra när man bara utför arbetsuppgiften ett par gånger per år?).

I det här fallet är inte uppgiften tidskritisk utan det finns tid att slå upp och ”läsa på” när man väl står inför uppgiften. Väldigt många av våra dagliga arbetsuppgifter är varken svåra eller tidskritiska utan det räcker med ett bra stöd istället för att lägga massor med tid på att utbilda i förväg. Det som är viktigt är då snarare att ge målgruppen ramverket för att klara av att söka efter kunskap själv och kanske förstå övergripande processen i systemet.

Det finns mycket skriver om hur lärandeprocessen förändras i en organsation i och med införande av Learning on Demand.

En stor del av vårt lärandet är informellt

Undersökningar visar att endast 10% av lärandet i en organisation är formell utbildning, dvs. olika former av kurser. Ca 20% av lärandet är olika typ av stödfunktioner som finns i arbetet. 70% av lärandet består av olika former av coching i jobbet av kollegor, chefen, experter etc. Det säger sig självt att det måste gå åt väldigt mycket tid för anställda att ”hitta” och ”få” den coaching som behövs. (Ett annat ord för coaching kan ju också vara ”fire-fighting”, vilket kanske talar för sig själv!) Om vi kan minska den tiden genom att framför allt ge bättre stöd i arbetet med t.ex. eInstruktioner kan vi erhålla en organisation som har mycket bättre förmåga att lära och som samtidigt lägger mindre tid och pengar på utbildning.

Bild 1

Källa: Bersin & Associates

I exemplet med organisationen som införde ett nytt tidrapporteringssystem så minskade man tiden som man frågade kollegor genom att ge användaren bra onlineinstruktioner (eInstruktioner). I detta fall kapade man bort tiden för den formella utbildningen helt och hållet.

En lösning för Learning on Demand

I en så kallad Learning-on-Demand lösning ska allt stöd som behövs för att kunna utföra arbetsuppgifterna finnas tillgänglig. Det kan vara kurser, referenser, hjälpfiler, dokument, filmer, presentationer etc. Skillnaden är att individen till stor del själv bestämmer vad han/hon behöver för att kunna utföra sin uppgift i stället för att någon annan satt ihop en förpackad kurs. Detta kallas även ”self-directed-learning” och om jag ska översätta det så tycker jag att ”självbetjäning” är ett bra ord. Du betjänar dig själv med det du behöver istället för att någon annan bestämt vad du ska lära och när. Detta ställer krav på små moduler som direkt motsvarar målgruppens behov i en viss arbetssituation istället för stora kurser som täcker in ett helt ämnesområde.

För att skapa en bra lösning krävs kunskap om målgruppens arbetsuppgifter, förkunskaper, motivation mm samt vilket stöd som behövs för att de anställda ska kunna utföra arbetsuppgifterna med önskar resultat. Dessutom krävs enkla verktyg och en bra metod för att experter m.fl. i organisationen snabbt ska kunna ta fram innehåll (Rapid elearning). Exempel på verktyg som används i dessa fall är Adobe Captivate, PowerPoint och Articulate.

I bilden nedan visas en modell för hur det kan se ut i en organisation.

Learnign-On-Demand

Fig. En modell för Learning On-Demand

Den grå delen i bilden omfattar traditionellt lärande. Nyanställda (novice) börjar i nedre vänstra hörnet, men efter ett tag avstannar lärandet och de finner att de inte längre presterar så bra som de (eller organisationen) önskar, och försöker då delta på olika utbildningsaktiviteter (Training Event). Direkt efter utbildningen skjuter inlärningskurvan raskt uppåt och de känner sig komfortabla i sin jobbsituation. Men efter ett kort tag efter utbildningstillfället så har de glömt 70-80 procent av vad de har lärt. Iden med Learning on Demand är att skapa verktyg och processer för att stödja den kontinuerliga lärandeprocessen. Den orangea delen i bilden omfattar lärande innan, under och efter utbildningsaktiviteterna och ska ge många möjligheter till att lära och skaffa sig kunskap och färdigheter direkt i arbetet. (I många fall kan även den organga delen med tiden ersätta delar av den grå)

I vår workshop Uppgfiftsanalys-säkra rätt innehåll får du hjälp med bedömma vad som behöver utbildas på och lämplig utbildningsmetod. I workshopen ”strategi för lärande vid införande av nya IT-system”  får du bland annat hjälp att ta fram en modell för att skapa effektiv lärande för IT-system.

Hur kan ett företag implementera Learning on Demand?

Målet med att implementera Learning on Demand är att drastiskt minska den dyra klassrumsutbildningen och dessutom att minska tiden som går åt till att fråga kollegor, chefer och ”kompisar”. Men ibland kan man behöva gå stegvis fram beroende på organisationens mognad och typ av verksamhet.

Vi har sett att en bra metod att komma igång är att utöka ett formellt utbildningsprogram med onlinematerial som används innan, under och efter programmet. En del material kan täcka in förkunskaper och annat material kanske fungerar som komplement till klassrumsutbildningen. Men viktigast av allt är att det finns material som individen kan använda i sitt arbete som stöd när man ska utföra de aktuella arbetsuppgifterna. Det kan vara både sånt som man utbildat på i klassrummet (som man kanske inte kommer ihåg när man väl står inför att utföra sin uppgift) men även andra närliggande arbetsuppgifter som man kanske inte gått igenom i klassrummet men som eleven med ett bra stöd kan klara av ändå. För en bra introduktion kan detta material användas vid t.ex. övningar i klassrumsutbildningen. Nästa gång kanske man kan ta bort klassrumsutbildningen och bara använda sig av online utbildnings- och Learning on Demand material. I exemplet ovan med tidredovisningssystemet så tog man bara fram Learning on Demand innehåll!

Många företag har idag kommit en bit i användningen av online material. Flertalet har börjat med en standardkurs, kanske en miljö- eller introduktionsutbildning som riktat sig till hela organisationen (steg 1) och har fått ett LMS på plats. Nästa steg är att börja ta fram onlinekurser själva (Rapid elearning) som är kopplade till verksamheten och därmed även riktade till olika målgrupper. I de flesta fall kombinerar man klassrumsutbildning och onlinekurser (Steg 2). Vi känner till och arbetar med ett flertal företag som befinner sig i början av Steg 2. Nu är man mogen för att börja integrera lärandet i arbetet. Man börjar använda LMS:et fullt och även jobba med kompetens och förmågor hos de anställda (Steg 3). I sista steget har man integrerat lärandet i arbetet fullt ut, har implementerat en sökbar portal som innehåller allt innehåll, både kursmoduler och arbetsstöd, samt samarbetsfunktioner. Innehållet har flyttats från LMS:et till en sökbar portal (Steg 4).

Bild3

Även om många företag följer denna utvecklings- eller mognadsmodell är det inte fel att sätta igång på flera nivåer samtidigt. Vi har jobbat med flera företag som täcker in samtliga nivåer eller går på en högre nivå på en gång men då inom ett begränsat område, t.ex. för en roll, produkt, process eller system.

Funkar LMS för Learning on Demand?

Det är tveksamt om ett traditionellt LMS fungerar för en Learning on Demand lösning. Ett LMS bygger på att det finns färdigpaketerade kurser och utbildningspaket som de anställda ska gå igenom och få godkänt på genom t.ex. tester. Istället behövs en portal som är sökbar och som både kan lagra olika typer av innehåll eller länka till andra platser. Tillgängligheten är a och o, men däremot är det inte lika viktigt att man kan följa upp testresultat och vem som har gått vilka kurser. I så fall är det viktigare att användarna kan lämna kommentarer och betygsätta innehållet samt efterfråga innehåll som inte finns men som behövs.

Ytterligare viktig funktionalitet är att användaren direkt kan fråga experter för olika ämnesområden och att andra också kan ta del av dessa frågor och svar. Det är också bra om systemet kan lagra information om användaren (t.ex. språk, jobbroll, intressen) för att kunna erbjuda rätt innehåll. Även om LMS erbjuder en del av detta är LMS inte designade med den innehålls- och sökarkitektur som krävs för att stödja Learning on Demand. Dock börjar flera av de stora internationella LMS:en få funktionalitet för detta nu.

Bild 4

Fig. Portal för Learning on Demand

Vi kan sammanfatta kraven på en portal för LoD:

  • Användaren har omedelbar tillgång till innehållet direkt i sitt arbete
  • Användaren har stöd utifrån sin jobbroll eller funktion i organisationen
  • Användaren kan interagera med andra medarbetare för att fråga efter och dela kunskap
  • Tillgång till experter när man behöver hjälp som inte finns i portalen

 

Learning on Demand är inte enkelt – det kräver att företaget organiserar många olika (och nya) typer av innehåll och sätt att lära sig på ett ställe. Och kanske svårast av allt, ändra attityden hos de anställda att ta ansvar för sitt eget lärande istället för att förvänta sig få det serverat av en lärare eller chef. Samtidigt kan vi se att organisationer som börjar med att införa Learning on Demand inom ett begränsat område ofta når bra resultat och att användarna uppskattar att kunna klara sig själva i större utsträckning. När organisationen väl insett värdet med sättet att lära och användarna sett nyttan för egen del, kan man gå vidare med att införa modellen inom fler och fler områden utan några större problem. Och ska vi kunna möta dagens behov på att snabbt kunna lära sig nytt, utan att utbildningskostnaden skenar iväg, så är det den enda vägen att gå!

*) Med eInstruktion menas små elearningmoduler på 30 sekunder till 2 minuter som demonstrerar hur man utför olika uppgifter i t.ex. ett IT-system.

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0 (from 0 votes)